Notre méthode
Facteurs humains, communication, débriefing : ce qui fait la différence.
Notre approche s’inspire des métiers à haut risque — aviation, contrôle aérien, sécurité civile — où la performance collective dépend autant de la communication que de la compétence technique.
Communication opérationnelle
Les outils des métiers à haut risque, appliqués à votre entreprise.
Dans l’aviation, une large part des incidents graves trouve son origine non pas dans une défaillance technique, mais dans un problème de communication ou de coordination. Ce constat a donné naissance, à la fin des années 1970, au CRM (Crew Resource Management), aujourd’hui adopté par les hôpitaux, l’industrie, le nucléaire et les services d’urgence. Nos scénarios en reprennent les outils.
Outil 1
Le collationnement
Celui qui reçoit une consigne la reformule ; celui qui l’a donnée confirme.
Outil 2
La phraséologie
Des mots précis, des messages courts, une structure attendue.
Outil 3
Le briefing
Objectif, risques, qui fait quoi, quand se reparle-t-on ? Deux minutes qui en font gagner vingt.
Outil 4
L’assertivité
« J’observe… Je suis inquiet parce que… Je propose… ». Le silence est souvent le premier maillon d’un accident.
Outil 5
La règle des deux alertes
Une alerte ignorée ? On la répète. Ignorée deux fois ? On escalade.
Outil 6
La boucle fermée
Toute demande appelle une réponse, toute action un compte rendu.
Facteurs humains
Comprendre pourquoi des gens compétents font des erreurs.
Les facteurs humains étudient les capacités et les limites de l’être humain au travail : attention, mémoire, fatigue, stress, biais, dynamiques de groupe. L’objectif n’est pas de chercher un coupable, mais de comprendre les mécanismes pour concevoir des organisations plus sûres et plus performantes.
Les 12 pièges classiques — survolez ou touchez une carte pour découvrir la parade
📭 Manque de communication
L’information existe mais ne circule pas.
La parade
Read-back, boucle fermée
😌 Complaisance
« On a toujours fait comme ça. »
La parade
Vérifications systématiques
❓ Manque de connaissances
Agir hors de son domaine sans le dire.
La parade
Oser demander
📱 Distraction
Une interruption, et une étape est oubliée.
La parade
Check-lists, reprise au début
🧱 Manque de travail d’équipe
Chacun optimise son périmètre, pas la mission.
La parade
Objectifs partagés
😴 Fatigue
Vigilance dégradée, souvent sans s’en rendre compte.
La parade
Rotation, pauses
🪫 Manque de ressources
Faire avec ce qu’on a, au détriment de la qualité.
La parade
Signaler tôt
⏱️ Pression
Le délai devient plus important que la sécurité.
La parade
Savoir dire non
🤐 Manque d’assertivité
On voit le problème, on ne dit rien.
La parade
Règle des deux alertes
🌪️ Stress
Rétrécissement de l’attention, effet tunnel.
La parade
Prise de recul, délégation
🙈 Perte de vigilance
On ne perçoit plus les signaux faibles.
La parade
Points de situation réguliers
🛤️ Normes implicites
Les « raccourcis » tolérés deviennent la règle.
La parade
Questionner les habitudes
Stress et performance
Un peu de pression stimule ; trop de pression dégrade (loi de Yerkes-Dodson). Nos scénarios font monter la charge pour que chacun repère son propre point de bascule.
Les 3 niveaux de conscience de la situation
Selon le modèle de Mica Endsley. En débriefing, on repère à quel niveau l’équipe a « décroché ».
- Percevoir — Ai-je vu les bons éléments ? Ont-ils été partagés ?
- Comprendre — Que signifient-ils pour la mission ? Avons-nous la même lecture ?
- Anticiper — Que va-t-il se passer dans 5, 10, 30 minutes ? Quel est le plan B ?
Le modèle du « fromage suisse »
Pour James Reason, un incident survient rarement à cause d’une seule erreur : c’est l’alignement de plusieurs failles (organisation, procédures, communication, individu) qui le rend possible. Chaque membre de l’équipe est une barrière : le serious game montre comment chacun peut fermer un trou.
Le débriefing
Le jeu révèle. Le débriefing transforme.
Sans débriefing, un serious game reste une bonne activité. Avec un débriefing structuré, il devient une formation : l’expérience vécue devient prise de conscience, puis engagements concrets.
Décompression
Chacun exprime en un mot ce qu’il a ressenti. On reconnaît les émotions avant d’analyser.
Les faits
Reconstituer la chronologie : que s’est-il passé, qui savait quoi, à quel moment ?
L’analyse
Quels facteurs humains ont joué ? Qu’est-ce qui a aidé, qu’est-ce qui a freiné ?
Le transfert
Où retrouve-t-on cela au quotidien ? Que faisons-nous différemment dès lundi ?
📜 Les règles d’or du débriefing
- Les comportements, pas les personnes. « La consigne n’a pas été répétée » plutôt que « Tu n’as pas écouté ».
- Pas de recherche de coupable. Une erreur est une information sur le système.
- Confidentialité. Ce qui se dit dans la salle reste dans la salle.
- Le participant parle d’abord. Le facilitateur questionne plus qu’il n’affirme.
- Valoriser ce qui a fonctionné.
- Finir par l’action. Pas de débriefing sans engagement concret.
💬 Les questions clés de nos facilitateurs
- Quel moment a été le plus difficile ? Pourquoi ?
- Quelle information vous a manqué ? Quelqu’un l’avait-il ?
- Qui a pris la décision clé ? Tout le monde l’a-t-il comprise ?
- Une consigne a-t-elle été mal comprise ?
- À quel moment avez-vous été débordés ? Avez-vous demandé de l’aide ?
- Avez-vous vu un problème sans le signaler ?
- Lundi matin, que feriez-vous différemment ?
Mesurer l’impact
De l’expérience aux résultats.
Un serious game n’a de valeur que s’il change quelque chose au quotidien. Nous construisons chaque intervention avec vous, en amont et en aval de la session.
Cadrage
Enjeux, population, situations à cibler. Adaptation du scénario et du débriefing.
Observation
Grille centrée sur la communication, la décision, la coopération et la gestion de la charge.
Restitution
Synthèse écrite : constats, facteurs humains identifiés, points forts, axes de progrès.
Ancrage
En option : session de suivi à 1–3 mois, ateliers complémentaires.
Mettons la méthode à l’épreuve de vos équipes
Choisissons ensemble le scénario — ou concevons le vôtre.