Décider sans tout savoir : les leçons de la gestion de crise pour les managers
En crise, l’information est toujours incomplète et le temps manque. Attendre d’être sûr, c’est souvent décider trop tard. Trois situations réelles, dans le nucléaire et dans l’entreprise, montrent comment des équipes ont su décider à temps, et ce qu’il en a coûté à celles qui ont attendu.
En bref
- En crise, on décide avec ce que l’on sait, puis on ajuste quand les faits changent.
- Partager la même image de la situation est la condition d’une décision collective.
- Attendre une certitude qui ne viendra pas est aussi une décision, souvent la plus coûteuse.
- Des valeurs claires accélèrent les arbitrages difficiles.
Fukushima Daini : une image partagée, un plan révisé
Le 11 mars 2011, la centrale de Fukushima Daini, voisine de Daiichi, perd une grande partie de ses moyens de refroidissement. Son directeur, Naohiro Masuda, affiche au tableau blanc les heures et l’intensité des répliques sismiques, pour que toute la cellule de crise partage la même image. Il révise son plan quand les faits changent, et fait poser par quelque 200 personnes 9 kilomètres de câbles en une trentaine d’heures. Les quatre réacteurs sont mis à l’arrêt à froid.
Leçon
Une décision collective commence par une image commune de la situation, tenue à jour et visible de tous.
Nokia et Ericsson : la même information, deux décisions
En mars 2000, un incendie touche une usine de puces électroniques de Philips au Nouveau-Mexique, qui fournit les deux fabricants de téléphones. Nokia réagit immédiatement : il réserve des capacités dans d’autres usines et chez d’autres fournisseurs, et modifie certains téléphones. Ericsson accepte les premières assurances et attend. Le groupe aurait perdu de l’ordre de 400 millions de dollars de ventes.
Leçon
Attendre d’être certain est aussi une décision. Quand l’enjeu est fort, mieux vaut agir tôt et réviser que réagir trop tard.
Tylenol : des valeurs qui tranchent
En 1982, sept personnes meurent à Chicago après avoir pris des gélules de Tylenol empoisonnées par un tiers. Johnson & Johnson rappelle 31 millions de flacons, pour un coût d’environ 100 millions de dollars, et relance le produit deux mois plus tard dans un emballage inviolable. Son PDG explique que le credo de l’entreprise, qui place les clients en premier, a rendu la décision évidente. La marque retrouve 35 % de part de marché à la fin de 1983.
Leçon
Des valeurs claires, connues de tous, accélèrent les arbitrages quand il n’y a pas de bonne solution évidente.
Les réflexes à retenir
- Faire un point de situation court et régulier, partagé par toute l’équipe.
- Distinguer ce que l’on sait, ce que l’on suppose et ce que l’on ignore.
- Décider à temps, en fixant le moment où l’on réévaluera la décision.
- Désigner qui décide, qui anticipe et qui gère les moyens.
- S’appuyer sur des principes connus à l’avance pour trancher.
S’entraîner avant la crise
Ces réflexes ne s’improvisent pas le jour J. Les cellules de crise les entraînent en exercice ; les entreprises peuvent faire de même avec un serious game de gestion de crise, où l’équipe vit l’incertitude, décide sous pression et débriefe à froid.
FAQ
Questions fréquentes
Comment décider quand on manque d’informations ?
En distinguant ce que l’on sait de ce que l’on suppose, en choisissant l’option la plus réversible quand c’est possible, et en fixant le moment où la décision sera réévaluée.
Qui doit décider en crise ?
Une personne clairement désignée, qui écoute l’équipe puis tranche. Une décision sans responsable identifié n’est souvent pas prise.
Sources
- Nippon.com, la mission pour sauver Fukushima Daini
- Husdal, Ericsson face à Nokia (d’après Sheffi)
- Knowledge at Wharton, Tylenol et l’héritage de James Burke
